Warum die meisten Pharma-Budgets keine Strategie haben und wie ein echter Funnel für Rx und OTC aussieht

In den meisten Pharma-Unternehmen beginnt die Jahresplanung mit einer Tabelle. Oben stehen die Marken, links die Kanäle, dazwischen die Budgets. TV steht unter „Awareness", Außendienst unter „Consideration", Apotheke und Versand unter „Conversion", Patient-Support unter „Retention". Auf den ersten Blick sieht das aus wie ein Funnel. Auf den zweiten ist es ein Maßnahmenkatalog mit Etiketten. Die Aktivitäten sind nach Stufen sortiert, aber sie sind weder horizontal über die Kanäle noch vertikal über die Wirkungsstufen miteinander verbunden. Was am Ende „Funnel" heißt, ist in Wahrheit eine Liste von Disziplinen, die jede für sich gemessen wird und niemand sagt verbindlich, welche Verhaltensänderung beim Arzt, bei der Apotheke oder beim Patienten die nächste Stufe auslöst.

Drei Zahlen aus aktuellen Branchenstudien machen das Problem konkret. Eine IQVIA-Auswertung zu HCP-Kanalpräferenzen zeigt, wie groß die Lücke zwischen gewünschtem und tatsächlichem Kontaktmix ist: In Deutschland passen nur 43 Prozent der Interaktionen zum bevorzugten Kanal-Mix der HCPs, der niedrigste Wert in den großen europäischen Märkten, gemeinsam mit UK. Italien und Spanien kommen im selben Vergleich auf 67 beziehungsweise 62 Prozent. Der Veeva Pulse Field Trends Report von Mai 2025 belegt, dass Field-Teams in weniger als der Hälfte ihrer Meetings überhaupt Content nutzen und fast 80 Prozent des freigegebenen Marketing-Materials selten oder nie verwendet werden, obwohl HCP-Gespräche mit geteiltem Content laut Veeva mit mehr als doppelt so vielen neuen Behandlungsstarts verbunden sind. Eine DT Consulting CXQ-Auswertung 2025 zeigt, dass 2025 erstmals mehr als die Hälfte aller HCP-Interaktionen digital läuft, der Qualitätsscore der Interaktionen aber im selben Jahr von 58 auf 54 Punkte gefallen ist; Vertrauen, Relevanz und Einfachheit sinken zum ersten Mal seit COVID, in den großen europäischen Märkten am steilsten.

Diese Zahlen werden in der Branche oft als Hinweis auf „mehr und besseres Omnichannel" gelesen. Das ist nicht falsch, aber zu kurz. Mehr Kanäle, mehr Touchpoints und mehr Content erzeugen ohne Wirkungskette nicht mehr Wirkung, denn sie erzeugen mehr Reibung. Der wahre Strukturfehler liegt eine Ebene tiefer: in der Art, wie Pharma-Budgets geplant, verteilt und gemessen werden.

Erste Spannungslinie: Maßnahmen statt Wirkungskette

Eine Wirkungskette beginnt nicht mit einer Maßnahme, sondern mit einer Verhaltensänderung. Welche konkrete Frage soll der Arzt sich nach dem Kontakt stellen? Welche Information soll die Apotheke beim nächsten Beratungsgespräch parat haben? Welcher Schritt soll der Patient nach dem ersten Kontakt mit der Marke gehen? Aus diesen drei Fragen leitet sich ab, welche Maßnahme an welcher Stelle in welcher Reihenfolge nötig ist. In den meisten Pharma-Plänen läuft die Logik umgekehrt: Es gibt einen TV-Plan, einen Außendienst-Plan, einen HCP-Portal-Plan, einen Apotheken-Plan, einen Patient-Support-Plan. Jeder dieser Pläne wird gegen seine eigenen Kanal-KPIs gemessen, Reichweite, Kontaktquote, Klicks und Bestellungen. Welche Verhaltensänderung dadurch entsteht und welche nächste Stufe sie auslöst, wird selten explizit gemacht.

Das Ergebnis ist messbar. Studien zur Wirksamkeit von Omnichannel-Modellen in der Pharmabranche zeigen, dass frühe Adopter eines koordinierten Modells McKinsey zufolge plus 5 bis 10 Prozent HCP-Zufriedenheit, plus 10 bis 20 Prozent Marketing-Effizienz und Kosteneinsparung, plus 3 bis 5 Prozent mehr Prescriber und plus 5 bis 10 Prozent Umsatzpotenzial erzielen. Die Differenz zwischen „mehr Kanäle, gleiches Vorgehen" und „Wirkungskette explizit gemacht" lässt sich in zweistelligen Effizienz-Hebeln beziffern. Die meisten Unternehmen verwenden diese Hebel nicht, weil ihre Planung weiter auf der Maßnahmen-Ebene stattfindet und nicht auf der Verhaltens-Ebene.

Zweite Spannungslinie: Kanal-Inseln statt konkreter Übergaben

Die zweite Verschiebung betrifft den Ort, an dem Wirkung tatsächlich verloren geht: in den Übergängen zwischen den Kanälen. Ein Arzt liest auf einem Fachportal eine Studienzusammenfassung, der Außendienst kommt zwei Wochen später vorbei und kennt diesen Berührungspunkt nicht. Eine Patient-Awareness-Kampagne läuft im Fernsehen, die Apotheke vor Ort weiß weder, dass es sie gibt, noch welche konkrete Frage Patienten daraus mitbringen könnten. Eine Versandapotheke spielt eine Empfehlungs-Mechanik aus, der Außendienst hat keinen Zugang zu den Daten, die aus dieser Interaktion entstehen. Jeder dieser Übergänge ist eine Stelle, an der Wirkung versickert, nicht, weil die einzelne Maßnahme schlecht wäre, sondern weil die Übergabe nicht gezielt und konkret umgesetzt wurde.

Die IQVIA-Zahl, nach der in Deutschland nur 43 Prozent der HCP-Interaktionen zum bevorzugten Kanal-Mix der Empfänger passen, ist genau dieses Phänomen in seiner Reinform. Es ist nicht so, dass die Pharma-Unternehmen keine Daten über Kanal-Präferenzen hätten. Es ist so, dass diese Daten nicht zwischen den Disziplinen geteilt werden und die operativen Pläne weiter den alten Routinen folgen. Die 80 Prozent ungenutzten Contents zeigen dasselbe Muster aus der Gegenrichtung: Das Material wird zentral gebrieft und freigegeben, aber im Feld treffen die Inhalte nicht auf die Gesprächssituation, in der sie funktionieren würden. Wer die Übergaben zwischen den Kanälen nicht aktiv gestaltet, produziert beides parallel, das heißt überschüssigen Content, der nicht ankommt, und Kontakte, die nicht zur Wirkung der nächsten Stufe beitragen.

Dritte Spannungslinie: Push und Pull getrennt geplant

Die dritte Spannungslinie ist die in Rx- und OTC-Strukturen am tiefsten verankerte. HCP-Marketing arbeitet mit Push: Der Außendienst, die medizinisch-wissenschaftliche Kommunikation, das Fachportal, sie schieben Information aktiv in die Verschreibungs- und Empfehlungskette. Patient- und Konsumentenkommunikation arbeitet mit Pull: TV, Print, digitale Werbung, Apotheke, Versand sollen Nachfrage in Richtung Produkt ziehen. In den meisten Unternehmen werden diese beiden Logiken in unterschiedlichen Teams, mit unterschiedlichen Agenturen und nach unterschiedlichen KPIs gesteuert. Sie laufen häufig in völlig unterschiedlichen Geschwindigkeiten und ohne wechselseitiges Wissen voneinander.

Das ist das eigentliche Funnel-Versagen. Eine TV-Kampagne, die Awareness für eine Indikation aufbaut, entfaltet ihre Wirkung erst in dem Moment, in dem der HCP weiß, dass Patienten gerade mit dieser Frage in die Praxis oder die Apotheke kommen und in dem die Apotheke weiß, welche Markenempfehlung dazu passt. Eine HCP-Awareness-Kampagne entfaltet ihre Wirkung erst in dem Moment, in dem die Patient-Kommunikation flankiert, was der HCP gerade verschreiben würde. Wenn Push und Pull zeitlich, inhaltlich und datenseitig nicht orchestriert sind, addiert sich ihre Wirkung nicht, denn sie subtrahiert sich oft.

Konsequenz: Drei Disziplinen, mit denen aus dem Maßnahmenkatalog eine Wirkungskette wird

Aus den drei Spannungslinien ergeben sich drei Disziplinen, die in den nächsten Planungen anders aufgesetzt werden müssen. Erstens: Wirkungsketten vor Maßnahmen. Bevor das Mediabudget oder die Außendienst-Frequenz definiert wird, gehört auf das Papier, welche Verhaltensänderung beim HCP, in der Apotheke und beim Patienten am Ende stehen soll und welche Stufen davor explizit ausgelöst werden müssen. Erst danach folgen Kanal und Maßnahme.

Zweitens: Übergaben zwischen den Kanälen herstellen. Jeder Übergang von einem Kanal in den nächsten ist eine eigene Disziplin, nicht ein Nebeneffekt. Welche Information übergibt das HCP-Portal dem Außendienst? Welche Daten übergibt die Versandapotheke dem CRM? Welche Patienten-Signale übergibt die DTC-Kampagne in die HV-Schulung der Apotheken? Diese Übergaben verdienen einen eigenen Verantwortlichen, ein eigenes Briefing und ein eigenes Reporting, sonst bleiben sie strukturell unsichtbar.

Drittens: Push und Pull synchron orchestrieren. HCP-Push und Patient-Pull gehören in eine gemeinsame Planungseinheit, in einen gemeinsamen Kalender und an eine gemeinsame Zielzahl. Das bedeutet nicht, dass eine Person alles steuert. Es bedeutet, dass die Teams sich in dem Moment abstimmen, in dem das Briefing entsteht und nicht in dem Moment, in dem die Kampagne läuft. Hier liegen die Effizienzgewinne, die in den Omnichannel-Studien beziffert werden und sie entstehen nicht durch mehr Technologie, sondern durch eine andere Reihenfolge der Entscheidungen.

Was das für 2026/27 bedeutet

Die Daten der letzten Monate sind in einem Punkt eindeutig. Mehr Digital bringt nur dann mehr Wirkung, wenn die Wirkungskette dahinter steht. Der CX-Score der HCP-Interaktionen fällt zum ersten Mal seit Jahren, obwohl die digitale Reichweite gestiegen ist. Mehr Content liegt im System, als das Feld jemals nutzen wird. Mehr Touchpoints werden bedient, ohne dass klar ist, welche Verhaltensänderung sie auslösen. Das ist kein Plädoyer gegen Digital. Es ist ein Plädoyer dafür, die Reihenfolge umzudrehen: erst die Wirkungskette, dann der Kanal, dann das Budget. Pharma-Marketing wird nicht an fehlendem Budget scheitern, sondern an Plänen, die mit der falschen Frage beginnen.

Quellenbasis: IQVIA-Auswertung zu HCP-Kanalpräferenzen (EMEA, 2025) · Veeva Pulse Field Trends Report 1Q25 · DT Consulting / Indegene CXQ-Auswertung 2025 · McKinsey-Studien zur Wirksamkeit von Omnichannel-Modellen in der Pharma.